走出流程管理的误区（二）
其次，再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；
另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。
当然，由于持续改进与再造有其共同之处，在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来，对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。
误区之二：项目团队组织庞大而松散
组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一，它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型”模式，超越职能界限的全面的改造工程，企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上，产生出新的设计方案，因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性，即从每一个可能的部门中选取代表组成团队，造成团队的臃肿与低效。而且，企业对队员的选择缺少有效而合理的标准，队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴，没有一个全局观念，形成一个庞大而松散的组织。
为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则，作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核心团队和扩充团队。其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。
组建核心团队，应注意以下几点：
1）团队组成 一个好的团队应包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商（如有可能），此外，还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。
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