走出多元化战略的误区（六）
那么，对那些真正“入错行”的企业家，应该怎样处理现有的业务呢？“垫脚石”和“跳板”应该是比较恰当的比喻。如果多元化是不可避免的，“入错行”的企业还是可以通过自己现有的业务，延伸到更有利可图的新业务、新市场去，贸然进入一个全新的行业只能是最后的选择。换句话说，如果必须进行多元化经营，相关多元化比不相关多元化效果好得多。
相关多元化＞不相关多元化
相关多元化指新业务在成功要素上（主要指市场和内部实力）与企业现有的业务有较紧密的联系，而不相关多元化的联系则较少。从鲁梅尔特1972年的博士论文开始，大量的实证研究表明，相关多元化比不相关多元化效果好得多。因为相关多元化能够重复利用企业现有业务的有关资源，从而降低企业总成本。
对企业家而言，重要的是要建立一套系统的评估业务相关性的指标体系。相关性主要来源于以下几个方面：知识分享、资源分享、增强的谈判能力、价值链整合能力；并在客户、竞争对手、成本结构、渠道、重要技能等方面表现出来。无数的真实案例表明，企业家经常不能客观地评估新旧业务的相关性，因而在面临多元化决策时，经常会高估相关性，低估进入新业务的成本，从而不能实现预期的收益。进入新业务，进行多元化需要一个理性、系统的思考。
虽然企业的发展经常会面临多元化的决策，但是真正收获多元化的益处其实需要很强的战略管理能力。
总而言之，一个企业的持续发展，随着规模的不断增长，多元化经常是不可避免的。因而，企业家面临的问题不是决定要不要多元化，而是决定在什么时候多元化，向哪儿多元化，如何多元化。在做强做大主业后，进行具有协调效应的相关多元化，根据具体的市场特征和内部实力选择合适的方式进行多元化，才能最大限度地降低风险，提高收益。
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