英国零售巨头特斯科的竞争策略
和美国的沃尔玛、法国的家乐福相比，Tesco显然实力略差一些。其在欧洲的主要竞争对手家乐福已于1995年先期进入中国的市场。Tesco对中国的零售市场垂涎已久，到2003年中国将全面开放自己的零售业，进入中国这个最大的市场也是Tesco最大的心愿。据说 Tesco现在已经开始试着趟水。既然美国、法国、荷兰的零售商都能顺利进入中国，英国自然也不应该有多大的障碍。所以有一天你在中国看到Tesco的商店一定不要吃惊，我只是在想，它应该起一个什么样的对应的中文名字，才会让中国的顾客念起来不觉得拗口。
英国零售巨头“特斯科”的竞争策略
一提起国际级零售大王，人们自然会想到沃尔玛、家乐福……其实，英国规模最大、最赚钱的食品零售集团特斯科，比起这些业界巨头来，一点也不逊色———907家大型超市，足迹遍布全球10个国家。
特斯科总部设在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，办公大楼寒酸得令人匪夷所思——— 简陋的钢筋混凝土建筑为衰败不堪的酒吧和赌彩庄所包围。大楼内灯光暗淡，像是一家工厂的装配车间。要不是门口的牌子，谁也不会想到，这里竟是一个国际级零售集团的总部。只有大厅墙挂着一排指标全球各主要城市的时钟在告诉人们这是一家有国际业务的跨国公司。特斯科原本只在英国国内从事经营活动，4年前开始拓展海外业务，日前已在10 个国家开设了大型超市。特斯特还是全球零售科技的领头羊，它不光拥有全球最棒的供应链系统，而且还是全球最大的网上食品超市。
特斯科成功的秘诀在于他不搞花架子，踏踏实实地为客户服务。尽管每家公司嘴上都说客户是上帝，但真正聆听客户意见的实属凤毛麟角，尤其是公司管理高层。特斯科总裁里海是少数几个能亲自倾听客户意见的公司一把手之一。里海早在学生时代就在特斯科打工，1972年正式进入特斯科工作，1992年进董事会，4年前成为公司的一把手。正如里海本人所说的：“我非常幸运，有幸接触社会各个阶层，因而对我的客户群了如指掌。”
里海在对客户和有关数据作出彻底调查和研究之前，从不轻易表态。但一旦作出决定，便要一干到底，即使有悖传统做法，也在所不辞。
1993年，特斯科对自有品牌的商品实行大减价，引来了竞争对手的冷嘲热讽。不久英国经济进入严重的衰退，消费者到处寻找便宜货，特斯科的销售随之直线上升，令竞争对手羡慕不已。一年以后，特斯科推出了“一人排队战略”，也就是收账台前只要有两个顾客在排队，就要再开一个收账台。尽管这一措施让公司花了数百万英镑，但在客户中大受欢迎。1995年，特斯科发行优惠卡，给老顾客打折，在业界也引起了不小的轰动。有的竞争对手甚至指责特斯科破坏行规，让大家无钱可赚。如今特斯科已拥有1000万持卡客户。
这一系列措施让在上个世纪70年代还步履维艰的特斯科彻底翻了身。公司也由1929年成立时的一家小商店发展成拥有907家大型超市的跨国零售业巨头。公司创始人杰克·科恩当时只是伦敦的一个小摊贩。但里海高超的市场营销技能使特斯科超过对手，一跃成为英国最大的食品超市。
天有不测风云，人有旦夕祸福。尽管特斯科将来也有可能遇到倒霉的事情，但现在它已做得很大了，完全可以凭借其规模，继续充当业界的领头羊。眼下，特斯科的竞争对手 Saimsbury和Safeway正在努力提高盈利能力，而前者则充分发挥其经济规模优势，大打价格战，挤压利润空间，不给竞争对手任何赚钱的机会。同时特斯科这样做也使自己进入了一个销售增加→规模扩大→销售增加的良性循环。
里海在确保加强食品主营业务这一块的同时，也注意向其他领域拓展，如非食品类商品，像电视机、电脑和服装等。特斯科发现，如果将人力、物力、财力集中于少数几种商品，则可以利用大规模采购优势，以低价击败专门经营某一类或几类商品的小店。日前，特斯科的非食品类销售已占到全部销售额的20％。
特斯科开辟的第2条战线是客户服务。除了网上杂货业务外，特斯科还向客户提供金融服务，比如，与皇家苏格兰银行合作发行特斯科信用卡，下一步特斯科还打算开办代收公用事业费业务。
特斯科最新的一招是向国外挺进。它在国内赚到的钱绝大部分都用于海外扩张。尽管日前海外超市收入只占总收入的13％，经营利润还不到全部的6％，但去年一年，除英国以外的欧洲业务增加了29％，而亚洲业务更是猛增了85％。
尽管海外前景看好，但特斯科对于海外扩张还是格外的低调，尽拣一些沃尔玛、家乐福不想收购的“垃圾”。特斯科谨慎小心还是有一定道理的——沃尔玛在德国麻烦不小， Booss则从日本撤了出来。
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