竞争型跟随战略的条件和实施（五）
六、找准优势转换的机会，实现以跟随为主向竞争为主的转换
不是所有的竞争型跟随都是以挑战领导者为终极目标的，特别是对于一些资源相对不足，或是多元化进入其他行业的新进入者，竞争性的跟随其实只是“以攻为守”，目的在于扰乱领导者的步骤，求得跟随地位的稳定。在这样的情况下，和领导者的某种程度的“同盟”关系或者是“默认”关系，会对于跟随者非常有利。我们在考虑追随战略的时候，不仅要从自身考虑，也要从对手考虑——很多行业领导者，其实是需要有一点规模的跟随者的，这样才能维护一个市场的基本稳定，维持必要的价格和利润，完全没有中间追随者的市场，往往会非常混乱，对领导者的利益是一个侵害。不同市场之间“领导者”和“追随者”的相互满足，可以较好的维持市场和利润水平。
当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但是不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点——否则，敌死一千，自伤八百，不是真正优秀的营销战略。
实现转换的机会往往会是如下的情况：
行业环境发生巨大变化，导致行业重新洗牌。近年彩电行业经历了CRT、背投、平板（还分为等离子和液晶）几次变化，行业领导者如长虹等耽于传统优势产品，原来濒于失败边缘的厦华、SVA等企业在细分市场找到了挑战的空间；
消费者喜好发生变化，领导者反应不及。上个世纪七十年代的石油危机，使得消费者判断产品优劣的标准从“豪华”转变为“节油”，为日本汽车进入欧美市场提供了机会；
利用行业边缘不清晰，对于行业和产品进行“重新定位”，进而影响游戏规则，是挑战的一个捷径。
人们常说，“罗马不是一天建成的”，从行业无名小卒，到跟随者，到竞争型跟随者，是一个必然的过程。虽然很多营销人存在的价值，就是加快这个进程，促成一个个角色的转换，但是我们无法完全脱离资源和行业环境空谈竞争。真正的营销人，应该是一个能够用体系化思路进行思考的人，而一个成功的跟随战略，也一定是体系和资源综合应用成功的过程。
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