进攻对象选择
挑战者既要分析需要挑战那些竞争对手，也要分析在竞争中击败哪些竞争对手。下面四种类型的公司可以作为很好的进攻目标：
1.市场领导者。如果从规模和市场份额的角度来看是市场领导者但是在为这个市场提供产品或服务却不是“真正的领导者”，那么。挑战公司对这种市场领导者所采取的进攻性行动就可以取得很好的成效。市场领导者脆弱性的信号有：购买者不满意，产品线不如其他一些竞争厂商好，竞争战略缺乏一低成本领导地位或者差别化为基础的强势，行业领导者钟情于自己曾经首创的老化技术，过时的工厂设备，过分的迷恋向其他行业的多元化经营，盈利水平一般或下降。如果挑战厂商能够改造它的价值链或者进行革新从而能够获得新的成本领导地位或者以差别化为基础的竞争优势，那么，旨在侵吞市场领导者地位而采取的进攻性行动就真正有希望取得成功。对领导者发起进攻未必不会使挑战者成为行业领导者；挑战者可能只是从领导者手中获得一些市场销量，而成为强大的行业亚军，这样也算成功。挑战市场的领导者必须谨慎，因为这样左右很大的风险：浪费了大量的资源，最终却一无所获；或者是发动了一场为争取市场份额的激烈的、没有利润的行业之战。
2.二流厂商。对于一些二流厂商来说，如果挑战者的资源强势和竞争能力正好适合挖掘和利用这些二流公司的弱点的话，那么，这些二流公司就是特别有引力的目标。
3.面临出局的危险的公司。挑战一家步履维艰的竞争对手，使他们如果进一步丧失器材五强势和竞争地位他们就会使其决心衰弱，就会加速出局。
4.小型的当地和地区公司。因为这些公司一般来说技能和资源有限，所以能力更抢得体占公司就能够攫取其最大最好的客户--特别是那些快速成长，要求越来越复杂，而且可能正好希望转向提供全方位服务的供应商的那些客户。
在确定竞争对象的时候，公司内部自身需要明确的是要选择好进攻的基础。一个基本的原则是：以己之长，攻其所短。因此，公司所采取的进攻性行动应该同公司最强大的竞争资产紧密联系起来--公司的核心能力，资源优势，以及公司的竞争能力，否则，成功的希望就会很渺小。进攻性行动的中心可以是一项新一代的技术，一项新开发出来的核心能力，一种具有革新意义的产品，新推出的某些具有吸引力的产品性能特色，产品生产或者分效中获得的某种竞争优势，也可以是某种差别化的优势。如果挑战厂商的资源和竞争强势相对于竞争对手来说是一种竞争优势，那么，这种优势就是越强越好。
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