二流公司的竞争战略（一）
二流公司的市场份额比行业领导者的市场份额要小一些。一些二流公司是未来的市场挑战者，实施进攻性的战略来攫取市场份额以及建立更加强大的市场地位。其他的则是满意的市场竞争厂商，愿意坚守它们现有的市场地位，因为现有的利润已经足够了。跟进厂商除了下面的问题之外也就没有什么紧急的战略问题了：行业的领导者正在采取的战略行动有哪些？要跟随行业的领导者应该采取什么样的行动？
一家对提高其市场地位的挑战厂商需要实施一个旨在建立自有竞争优势的战略。通过模仿行业领导者的战略，一家二流的厂商几乎不可能提高公司的竞争地位。进攻性战略的一个基本原则是：不管一家市场的非领导者拥有什么样的资源和能力，都要避免采用一个模仿性的战略直接同行业领导者展开竞争。
如果在一个行业之中，规模能够大大的降低单位成本，能够为大份额的竞争厂商带来重要的竞争优势，那么，在这个行业中的小份额厂商就只有两各可行的战略可以选择：模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（从而可以建立达到大型竞争厂商所享有的规模经济所必需的产量）；从业务中撤退（逐渐或者迅速）。绝大多数二流公司用来建立市场份额的竞争战略是以下列因素为基础的：（1）采取联合行动，既降低成本，又降低价格，从而由弱小、高成本的竞争厂商那里攫取顾客；（2）运用以下列因素为基础的差别化战略：质量、技术卓越性、更好的顾客服务、最有成本、革新。通常只有在下列情况下二流公司才可能获得低成本领导地位：市场的一个领导者作为低成本的生产商的地位还不够强大。但是，小份额竞争厂商仍然可以通过采取下列措施缩小成本劣势：将价值链中的一些薄利活动除掉，寻找各种途径更好的管理成本驱动因素，提高经营运作效率，同竞争对手合并或者购并竞争厂商（联合产量可能会达到与规模相关的经济性所需的规模）。
如果规模经济或者经验曲线的效应很小，大的市场份额并不能产生任何成本优势，那么，二流公司就有更大的灵活性，可以考虑下面的六个策略：
1. 空缺市场点的战略。这是聚焦战略的变型，涉及到将公司的精力集中到市场领导者忽略的顾客或最终应用。一个最理想的空缺市场点应该拥有足够的规模和范围为公司赢得利润，有一定的成长的潜力，很适应公司自己的资源和能力，还不足以激起市场领导者的兴趣。
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