组织设计：与企业共同发展（三）

　　扁平化还需要打破组织的边界。一般说来企业存在三种基本边界，首先是等级边界，即由于地位不同导致的垂直边界；其次是职能边界，由于职能不同导致的水平边界；还有组织与外界之间的边界，即企业与客户之间的边界。对于跨国公司而言还存在全球差异边界，即不同地理位置的市场之间以及不同地区文化之间的边界。美国通用电气公司由于发现基于边界的传统管理方法抑制了组织整合资源的能力，而采取一种新的管理方法——无边界管理，韦尔奇在公司内部推行创新，营造相互信任的氛围，倡导有效沟通。韦尔奇曾精辟地指出：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房子，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一体。”
现在虚拟组织已经发展到整个供应链，许多企业倾向于控制最关键的核心功能，如研究开发以及市场营销等，而把生产等活动从企业经营中分离出去，以分包的形式借助于众多独立的生产供应商完成。在这种组织体系下，供应商与企业不属于同一个公司，但在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。企业通过保持供应链的核心企业位置来保持领导地位，同时企业的产品生产调整，规模调整，甚至组织结构的调整都可以通过对生产供应商的重新组合来完成。如香港利丰集团，由国际贸易起家，现在通过向供应链上下游延伸，企业价值链已经发展到包括产品的设计、生产、销售、运送、售后服务等各个环节，利丰集团通过设计能力、市场动态把握以及客户服务等核心竞争力成为供应链的管理者，整套增值服务的提供商。
组织设计：高层发起、HR执行
通常情况下，组织设计是由企业高层发起的，因为高层更多地承担着实现企业战略目标的重大职责，组织设计就是为了能够落实和完成经营战略。同时，组织设计也必须得到企业高层的支持，因为多数情况下，组织设计表现为组织结构的调整，而组织结构调整的影响不亚于一场变革，既然是变革，就必然引发相关利益群体的矛盾。于是，组织设计是以慷慨激昂，朝着实现战略目标的方向前进，还是被迫妥协、在原有的基础上修修补补，企业高层的支持是关键因素!
组织设计完成后，管理能否顺畅，还需要具备两个基本条件：一是企业拥有完备的、能力较强的人力资源管理团队；二是不断完善职务描述体系的建设，明确各部门职责、工作合作流程，编制并更新各岗位的职务说明书，内容包括岗位设置目的、工作职责和任职资格等。人力资源管理部门的组织管理工作流程可以为：
1.深刻理解企业的运营模式，并准确界定实现战略所需要的核心能力；
2.建立“职位审核制度”——每隔一定时间(通常是一个季度或半年)，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题、解决问题；
3.统一权、责、利——将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和收益统一起来；
4.进行人才盘点——了解员工的素质和能力，参照任职资格要求，对暂时不符合要求的员工进行岗位培训，或者进行转岗，最终使得每位员工能够胜任自己的职位，实现组织发展和员工职业发展的双赢。
现代组织理论认为，没有一种一成不变的最好的组织形式，组织需要根据环境而发生变化，在组织结构与环境之间存在一种“最适状态”，在一种环境下适用的组织结构不一定适用于另一种环境。正如我们知道一种时尚装束不能适合所有人，有人身材高挑，有人娇小玲珑，只有选择适合自己的时尚装束才能衬托出独特的气质。组织设计也需要在吸收新趋势的启发后，在内部一致性和外部环境适应性间寻求最佳点，最终形成适合企业的组织结构，愿每个企业都能够追求到适合自己的时尚！