BP“换油易”，打造“帝国梦”（一）
BP，财富500强的第四位。这位中国市场的后来者却在全国的各个战线获得一个又一个的胜利。2002年的10月，BP先试探着在深圳开设了第一个连锁旗舰店，为今后的连锁之路摸索管理经验。2003年，BP开始在国内的重点润滑油消费城市推广“换油易”，其中以深圳、广州、厦门、杭州、南京、苏州、无锡、上海、武汉、重庆、天津、北京、沈阳、长春等为重中之重。
“换油易”的操作模式：
上述的几大城市都是国内润滑油消费大户，比如，南京一年消耗润滑油2万多吨，杭州也近2万吨；作为国际知名油品，BP与美孚、壳牌进入中国都晚，但其扩张的步伐却远远大过了其竞争对手。其神来一笔是和嘉实多的合并，从此以两个国际品牌--BP、嘉实多纵横市场。由于竞争日益激烈，代理商的利润逐年降低，BP一直在探索新的销售模式。柯达的“98协议”，麦当劳的连锁模式都给予了BP借鉴。
BP换油易的煽动语言：
“汽车服务市场竞争日益激烈，越来越多的服务店面临生存的严峻威胁！
汽车服务店面迅速增加，2002年服务店面增加到40万，竞争程度空前激烈。
汽车维修保养行业价格不断下跌，由于服务店面的增多，服务收费空前下跌，部分服务甚至要免费。
品牌意识的增强，汽车服务市场假货泛滥，鱼龙混杂，消费者选择服务店更加看重形象和品牌。”
在以前，BP已经在开始进行这方面的工作，但当时不叫“换油易”，而叫“客户投资（支持）”，类似快速消费品的赞助、进场费一样，一般和直接用户或终端签约1-2年，根据客户承诺的用油数量或金额，租赁给客户不同的设备。投资的物品主要是维修工具、设备、招牌、工装等，以实际的利益来刺激终端。该模式在2000年和2001年为BP的攻城略地立下了汗马功劳，许多销售美孚、壳牌的终端都改旗易帜。自推出“换油易”后，其投资的重点开始转移，主要是店面的形象，包括：门头招牌、灯箱、产品展架、海报、产品推荐表、工装、店内装潢、简易办公用品及设备等。一般投资额不低于5000，平均在8000左右。其核心是统一形象、统一价格、统一服务。统一配送、统一服务暂时还无法做到，但谁敢说它不会做呢。虽然离“五统一”还有一段距离，但没有人否认BP的扩张野心。凭BP的实力，没有它做不到的。
并不是所有的汽车服务店面都可以享受到上述待遇，要知道天下没有的免费的午餐。BP对服务店的要求是：月用油量不低于5000元，并需签订两年的合作合同，在合同期间内不得经营其他品牌（类似于当年的“舒蕾”终端策略）。许多的店面冲着这么多的好处就签约了。月用油5000元，按BP产品的价格算，一般是每月用15箱油品，据笔者所知，月用油15箱的客户并非许多，在杭州，能有这样用量的店面不会超过150家；在南京，其店面不过是200家而已；广州虽然多，也不过是300多家罢了。竞争对手的投资一般不会超过客户用油量的3个点，而BP的投资力度达到了8个点，我们就不难明白BP的用意了--就是一网打尽，不给对手以还手的机会。
BP还给服务店提供培训方面的服务，其实这是一个拉拢客户关系的一个策略。老师的产品，你还不给卖吗？
“换油易”的行业背景：
中国加入WTO后，石化行业的开放使得竞争空前激烈。石油，作为一个无差异的产品，如何提高其附加值是营销的主要工作，各大石油公司大都是通过赞助各种活动来取得知名度，信誉度，并逐渐建立自己的品牌。到2002年底，所有的著名石油都来华设立的办事处或公司。美孚、壳牌、BP都先后对中石化或中石油参股，BP雄心勃勃的准备在浙江、福建、广东建立1000座加油站，润滑油作为直接树立品牌的领头军，倍受各油品公司的关注。
2000年，大部分地区的市场上还没有BP的影子，但BP的各种举动却倍受石化行业人士的关注，和嘉实多合并，组建新BP，其实力排行跻身于壳牌之前；在上海组建BP石化基地，累计投资已达70已达70亿美元，是跨国公司中投资最大的企业。在2001年，财富排行上升为第四位。然而其国内的知名度仍比较低，甚至远远低于嘉实多。润滑油方面也是好事多磨，市场徘徊不前。而美孚、壳牌位列国际品牌一二位，在市场上呼风唤雨，赚取了大把钞票，好不风光。
2001年，BP终于全面突围，从深圳开始的的路演拉开了市场帷幕，令人眼花缭乱的促销持续不断。BP尝试了把工业品当作消费品卖，但没有取得好的效果，毕竟开车的人看电视的很少，美孚壳牌的网络根深蒂固，只有攻下终端这一堡垒才可以把产品推向消费者。“换油易”由此诞生。
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