连声喝彩（二）

　　公司可以设立许多奖励或宴会或者只设立少数，如果一个奖励项目拥有很大的威信和拥有被广泛接受的品质，那这个奖项就等于许许多多的奖项。如果这个奖项没有以上两种特征（即拥有威信和认知度），那它的作用就有限了。

　　案例：
    Paul Revere公司的质量计划就包括一组奖励项目（也就是金牌、银牌和铜牌），它可以为各个层次的优秀活动做出奖励。很快这种奖励组就超出了单纯的金牌式奖励，现在已经扩展为设有两个铜牌和两个银牌等。
案例：
    苹果公司的一个制造经理的办公桌上有一个小饰物包，里面装有很多小饰物。当有人做得很好的时候，就会得到这样的一个小饰物。公司为销售人员（建立在销售额的基础上）或工程师(建立在所获得的专利技术基础上)以外的人员设立有意义的奖项是否很困难？要说不困难也不困难，要说困难也相当困难。说它相当困难是因为我们在这方面太缺乏经验；说它不困难，是因为我们确实可以这么做。也就是说，奖励可以为各个部门设立，并且要将获得奖励的标准具体化。如果员工们能够清楚的知道这些规则和指令不是来约束他们（即如果达不到标准就惩罚他们）的，如果他们心里明白管理者在制定这个方法也是诚恳的，那他们就会比管理者本人还要认真地执行这些指令。公司要邀请秘书和装卸工等支持部门的人员参加公司的正规“大“型庆祝活动中来，或许，他们会感到意外，但谁也不能说：（1）庆祝活动就一定不能包括支持部门的人员；（2）支持部门的人员就一定不能参加销售宴会。
案例：
    米利肯公司的营销聚会就包括了所有部门的人员——也包括支持部门的每一个成员。公司有没有必要在奖励和庆祝有功人员的同时，惩罚那些做错事的员工呢？我们的回答有两方面：首先，当有人持续地表现不佳时，给予他们一定地惩罚当然不是没有作用——可以起到“杀一儆百“的作用。但是，其次，庆祝活动的本身就拥有两方面的效应，即除了对表现优秀者是一种鼓励和奖赏以外，它对那些表现不佳的人的一种直接和强烈的”惩罚“。