七天首席运行官访谈录（一）

　　《首席人才官》：在公司决策是否扩张时，管理层内部的顾虑是什么？

　　张韧：没有顾虑，企业的内部早已达成共识，作为连锁酒店集团，我们必须走出去，但是我们会关注和考量一些城市的消费能力和市场需求。
《首席人才官》：如何评估一个地区是否有进驻的价值？
张韧：在7天，我们分为直营店和管理店（加盟店）两种模式。对我们来说，通常会以管理店先开阔一个新的地域。因为管理店主更多是当地人，他们比我们更了解当地的市场状况。这也是我们和其他竞争对手的区别。通常情况下，其他企业都是先开自己的旗舰店，然后再考虑管理加盟。 　
《首席人才官》：两种模式的扩张方式用什么样的组织构架来进行支持？
张韧：我们有负责管理加盟店的扩展部门，也有直营店的扩展部门。但是无论是加盟还是直营，我们都要派人过去协调相关事务。同时我们更强调当地店长的重要性。
《首席人才官》：如何派驻店长到二三线城市开店？
张韧：我们新招聘的店长通常不会分配到本市，都需要到外地奋斗一到两年，之后再考虑调回本地。这也是所有店长加盟公司时事先谈好的条件，如果他有顾虑就不会和企业签订合同，所以在客观上，异地的调动是大家都认同的。在7天，店长的权力非常大，企业将酒店交给他们打理，就像是在经营自己的公司，所以我们的店长有较大的自由度，同时公司会给他们一定的支持，这就是7天独到的“放羊式”管理。
《首席人才官》：必须去异地，这一条硬性规定会让相当一部分优秀人才考虑放弃7天连锁酒店。
张韧：确实有一些人不能接受这一条件，但是我们需要更有奋斗精神的店长。而且到新的地方去开拓业务对个人的发展也是非常有利的，比如，可以快速提升一个人的适应能力。纵观商业社会，许多有所成就的管理者都有在外打拼的经历，之后回总部得到提升。所以，从公司角度和个人角度，这种派遣都是一个双赢的事情。当然，有时候选择离开家庭是一个比较艰难的决定，但人生总要有取舍。
《首席人才官》：一个店长在异地打拼会遭遇重重困难，公司给予的支持有哪些？
张韧：以IT平台构建全国网络，将单店经营划成财务、人事、服务、营销四条线由总部直接管理，这样既节约了人员成本，又提高了分店的自主性。我们的中央网络输送能力在业界是很有口碑的。但是在新的商圈，新的市场，新的客户结构和新的竞争环境下，能否成功运作，这更多是对分店提出的挑战。我们尤其强调单店作战能力，对店长来说，他在这样的状态下发挥的价值才是最大化的。
《首席人才官》：当店长在异地工作了一两年后，日后的发展途径是什么？
张韧：目前看来，我们的第一轮派遣基本没有问题，但是第二轮的派遣我们在考虑出台一些新的政策，可以让他们在需要的时候轮岗到其他分店，公司会给予他们相应的激励。因为第二次要考虑员工安居乐业的问题。我们也希望更加人性化，让他们有稳定的生活。

　　《首席人才官》：是因为企业开店速度逐步增快，所以需要加快内部员工流动，让成熟店中的管理者带领新店吗？
张韧：7天有很好的培训系统，同时我们鼓励大家流动。一个店长派到新的城市，很多下属都是要在当地招聘的，通过一段时间的奋斗，会很容易形成一个小的团队从而阻碍优秀员工的流动。我们为此创造了“7天传奇”项目，以鼓励店长可以输送更多的管理人员给其他区域。这是一种游戏式的管理方式，如果店长促成了内部管理层的流动，公司是要给店长算“金币”的，这可以转变为实际收益。这个项目的推出让我们以往遭遇的问题得到了有效的解决，项目推出两年来，初步效果还是不错的，但是依然需要不断深化和优化。
《首席人才官》：为什么要采取游戏式的管理方式？
张韧：我们感觉传统的方式不是很有效。到了信息化的社会，公司要发挥每个人的天性。在7天，我们将店长定义为最会赚钱的人，而不是最伟大的领导。这是一种直指核心的描述，我们从原动力上挖掘管理的实质。店长培养的手下为什么要送给别人？当大家看不到原动力的时候，激励就失去了意义。所以通过游戏的方式，让他们培养人才，而且自己有金币、有收入、有荣誉，通过利益来调动他们培养下属，输送下属的责任心。
《首席人才官》：这种方式保证了在扩张过程中，企业已经拥有一部分相对成熟的人才。店长可以在当地自主招聘，自主经营，自主发放工资，对集团来说，如此多的放权是很容易失去控制的，企业需要抓住的是什么？
张韧：我们抓住的只是中央统一价格，为的是保障会员的权益。另外从文化上，我们要让店长了解7天的文化，保障给他们足够的激励，因为拥有开心的员工才会有开心的会员。