沉静管理：管理者不是组织（三）
渗入
一家大型航空公司的一个雇员告诉我：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门构成就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”这是入侵式的管理，它派出人力或物力来完成任务，却忽略了其他的人和物。这种做法只适用于昨天。那么，新任首席执行官怎样了解公司的过去呢？股票分析师和杂志记者也没时间让新执行官找出问题的答案。
沉静管理是渗入式的管理，缓慢、坚定，是涓涓细流，而不是戏剧性的、浮夸的片断，它让每个人都有责任确保严肃的变革得以控制。
这并非意味着可以随时更改一切——那是无政府主义的另一种说法。它意味着在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。如果愿意，你可以称它为自然的持续改进。当然，窍门在于了解什么时候改变什么。要实现这一点，必须有这样一位不可替代的领导：深入理解组织的本质，与员工一同工作，受员工尊敬及信赖。只有这样，当成员（包括领导）离开时，组织仍可以继续发展。主动
摩西为我们描绘出这样的战略过程：走下山去，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人。这是来自天国的拯救。当然，由于山下人太多，无法保证人人都能读到笔记，领导只能冲着这些“执行者”喊出这些“规划”。
然而低谷中的生活富裕而复杂，这决定了战略的特点——不是商务套房那样简洁，而是日常生活般杂乱。只要这种叫喊式管理是脱节的，它就可能凌驾于所有它喜欢的战略：它们不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。
沉静管理不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨，而是来自基层，绝不离开基层。它在基层发挥作用，那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。
换句话说，管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。
超越沉静
沉静管理植根于经验，与智慧、信任、投入和判断力等词汇联系在一起。领导能够工作，是因为它的合法性，这意味着它是组织内的一份子，得到组织内每个成员的尊敬。明天被欣赏是因为昨天被推崇，今天也因此成为一种愉悦。
事实上，最好的管理也许是沉静的，这样人们会说：“那是我们自己做的。”因为我们确实做了。
加拿大皇家银行的“沉静管理者”
如何进行沉静管理？亨利•明茨伯格花了一天时间追随加拿大皇家银行CEO约翰•克莱格霍恩。该银行是加拿大最大最成功的银行，拥有5,3万名员工，1998年的利润为18亿加元。经过观察，明茨伯格得出结论：有效的领导是低调、身体力行和互动的。
约翰•克莱格霍恩的管理风格对处在他这个位置的管理者来说是不同寻常的：他参与银行的细节工作。据说，他曾从机场打来电话，告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。
公司希望包括克莱格霍恩在内的所有高层管理人员把1/4的时间用在与客户和一线员工接触上。（作为衡量绩效的一个指标，克莱格霍恩每天都仔细计算他的时间用在了哪里。）该银行的持股计划帮助89%的员工成为公司股东，高层管理者必须拥有相当于其基本薪金1－2倍的股票，而对克莱格霍恩自己，这个数字是3倍。
白天，克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工，会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天，特别是他还参与了十分具体的工作。
克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息，同时也向员工们传达组织的信号，他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么，相反，他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导，对部门进行团队建设，对大规模的组织进行文化建设。
他的战略推行过程是精雕细琢的：建立灵活的结构和开放的文化，关注主动性的战略执行，并将它们与企业的整体愿景整合在一起。
当然，建立在丰富踏实的信息基础上的这种努力不会成就战略家：那取决于一个人创造力集成的能力。但我相信，这类管理风格是形成战略洞察力的前提。它是一种纵横于具体与抽象之间的能力——不仅是理解某个特别的事件，而且还能创造性地概括这些事件——那才能成就战略家。
这就是管理作为工艺品的实践——低调、富有参与性、温暖、专注，也许是加拿大人的完美典范。它也许不能成为报刊的标题，但却行之有效。
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