阿尔文•托夫勒的虚拟管理
虚拟管理的要义
耐克公司是世界驰名的体育用品制造商。然而，它实际上只生产其中最为关键的产品部分——耐克鞋的气垫系统，而其余几乎100％的业务都是由外部的供应商提供的。耐克公司把主要力量集中在新产品的研发和市场营销上，制造上采用“多层伙伴”策略，按不同合作对象的特点，采取不同的合作方式。这使得耐克公司的产值以20％的年递增率增长。在过去的7～8年问，耐克为它的股东赚取了31％的利润。
就是这样一家公司，何以能产生如此的辉煌佳绩呢? 阿尔文•托夫勒通过对这类企业的长期研究，提出了著名的“虚拟管理思想”。
阿尔文•托夫勒明确给出了虚拟公司的定义：
“虚拟公司是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构。”
虚拟管理的独到之处
那么虚拟企业与传统企业管理模式有什么不同呢?这一点可以从以下几方面来考虑：
首先，虚拟企业实现了功能与部门之间的分离。在虚拟企业中，核心功能与部门是分离的。所谓核心功能，包括该企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等属于公司最主要的有形或无形资产。虚拟企业突破了传统企业的有形的界限，虽然表面上有着生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化，通过借助外部力量进行组合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业资源。如像耐克、可口可乐等企业主要就是这样经营的，它们没有自己的工厂，通过把一些劳动密集型的部门虚拟化，并把它们转移到许多劳动成本低的国家进行生产，企业只保留核心的品牌。对于虚拟企业来说，企业内部与外部的划分已经不那么明显，对于企业内部各个组成团体来说，拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分。虚拟企业强调的是横向管理，它打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式。纵向模式和横向模式的划分依据在于，纵向模式是指从价值产生到价值确认的过程中插入许多中间环节的模式；而横向模式则是价值产生与价值确认直接对应的模式。
其次，企业由纵向管理转向横向管理。
随着计算机技术的普及应用，传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，因而公司的组织结构趋于扁平化的发展趋势，因此传统的纵向管理正逐渐被横向管理所取代。
再者，虚拟企业中信息流支配物质流，而传统企业相反。牛津大学教授迈天在其第100部作品《虚拟企业——新经营革命》中指出：“资本主义的传统生产要素被描绘成资本、劳动力和土地等自然资源。在今天，最重要的生产资源却不是这些，而是无所不在的知识和信息。知识和信息通过对传统生产要素的整合和改造，对公司的发展创造了新的价值。”
要想使虚拟企业在项目操作上成为可能，必须把这种企业模式建立在信息技术进步的基础上，虚拟企业采用发达的信息技术，使企业的信息流动支配企业的物质流动成为可能，而各种各样的工业技术则很难解决企业间扩大联系和合作成本过高的问题，信息技术支撑的虚拟企业利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，使企业的交易成本大大减少。目前，随着互联网络的迅猛发展和普及，开始出现了从事网络服务的通信厂商，他们使虚拟企业能够利用公共网络资源实现快捷的信息交流，从而正确地指导生产和销售。
最后，虚拟企业从命令控制到集中协调。严格的等级制具有一种命令——控制结构，下层的工人和技术人员要想进行创造性的工作，必须争得主管的许可。在很多情况下，公司经理层做出决策，下属只能遵照执行，人为因素的制约导致了许多具有创新性质的建议被忽略了，公司的命运往往仅仅决定于经理人员对市场的主观判断。知识经济时代新企业模式的基础应该是对川流不息的信息的处理能力。视讯系统、电子商务、因特网等技术手段的进步，使得人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效；企业之间在以顾客为中心的基础之上结成联盟、伙伴关系，也可以进行坦诚和富有成效的对话，针对市场需求的风云变幻互通有无，紧紧抓住市场的契机，实现企业经营中的双赢(Win—Win)。
虚拟管理的基本形式
阿尔文•托夫勒经研究得出虚拟企业有很多种经营形式。虚拟经营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡。时刻注意市场的动向，一旦利益不在，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。这些虚拟企业的经营形式有：
业务外包
这是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念是将多余的其他企业活动外包给最好的专业公司。耐克，最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖。这就是公司为保持其在国际市场上的核心竞争优势而采取业务外包手段的结果。
在实施业务外包活动中，确定核心竞争优势是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之前，从外包中获得利润几乎是不可能的。核心竞争优势首先取决于知识，而不是基于产品。在决定你的公司在价值链中的哪个位置处于世界领先地位时，应该考察机构内部最大的智能优势在何处。其次，它可能被定位于价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是世界上最好的。如对于耐克公司，是运动鞋的设计和市场。再次，核心竞争优势必须是在对客户有价值的领域内。所以建议考察物流，找出客户花费最高的环节。在这些环节上公司从提供的商品中最大程度地获得了利润。最后，核心竞争优势应当嵌入公司的文化，而非仅仅作为公司领导人头脑中的决策依据。因而使核心竞争优势能够比它的创建者更为长久的存在，支撑企业的稳步成长。
索尼公司自从成立那天起，就认识到它的制造能力并不是最好的，并把其核心竞争优势定为产品设计和全球的市场与销售能力，因此，它开始外包制造业务，同供货商建立了长期的业务外包关系，并要求供货商保证产品满足索尼的标准。像克莱斯勒、戴尔电脑、耐克等世界知名的大公司，都从外包中获得了巨大的收益，并使得生产成本大约降低了25%～300%。实施业务外包策略的好处是显而易见的。首先，它可以降低成本。外包供应商的专业化程度高，能够达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。从经济学角度说，能够增加全社会的福利。第二，采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济产生的大公司的常见弱点。第三，可以转嫁风险。技术和市场的变化如此迅速，使公司投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大的风险，最好的办法是将风险转嫁给外包供应商。第四，外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。
企业共生
当几家企业有着共同的需要，对于技术的保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。如，某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门部门处理资讯管理业务，合并后的资讯业务不仅方便了自己的需求，而且容易产生规模效益。
策略联盟
当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。世界计算机业的软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断性的事实联盟。他们不但决定了现有PC的基本架构，使其产品和知识产权如幽灵般附着于每一台PC，更重要的是他们决定了PC技术的未来走向及前进步伐。两家公司通过结成策略联盟，创造了计算机业的产品技术标准，进而获得了强大的垄断地位，使该产业中的任何厂商都必须在他们的阴影下生存，遵循他们指定的游戏规则，从而得以在一浪高过一浪的计算机业的技术创新大潮中保持其强大的竞争优势。
虚拟销售网络
即公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，这样首先可使总部无需为下属办事处发放工资，也不必再支出不必要的管理成本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立后，均利用关系积极在社会上募股，无形中为公司积聚了大量的无息资金；再次，这种方式可以吸引大批的销售人才汇集到总部的旗下，网络了一批有实力有能力的人才。但虚拟销售网络的前提是，总部必须拥有具有相当市场发展基础的产品，并能以自身的品牌和技术优势保持其稳定性，以防止经销公司另图别处。
组建虚拟企业，对所有联合企业的产品(中间产品或终极产品)销售和服务，要从市场需求出发，在核心企业总体计划下组织生产、服务，通过统一的网络渠道并以卓有商誉的品牌销售，最后按各自产品(服务)的价值构成或份额分享利润。这些联合的成员可以是一个小企业，也可以是大企业的一个车间，可在不同的地方和国家。它们分别擅长于某项技术和某种产品，其产品设计、生产工艺、质量保证等在同行业中处于领先地位。它与核心厂不是传统的母子公司关系，而是以最终产品为纽带的合同和信誉关系，体现为企业间的一种契约关系、利益关系，各成员的隶属关系、法人地位，原有债权、债务不变。各成员之间都有精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络，通过快捷运输系统，实现最佳配置。荣昌皮货洗染公司近年来采用虚拟经营方式，以品牌为核心，由跨行业、跨地区、跨所有制的二百多家皮革专营店、科研院所、企业构成虚拟企业，提高了产品科技含量，扩大了市场占有率，一跃成为我国皮货洗染企业的龙头企业。
虚拟管理的新特点
虚拟企业是一种不同于传统企业的全新的生产组织方式，其成功的关键因素也具有不同于传统企业的新特点：
全新的经营理念
1．树立顾客是经营中心的观念。
在传统的大批量制造中，企业是以如何低成本、高质量推出产品为中心的，然而随着全球化的买方市场的形成，以及顾客需求的日益个性化，从客观上要求企业细分用户的需求和根据需要定制生产。企业应该主动去分析用户的需求，了解用户的处境。从用户的立场出发，运用多个伙伴企业的能力，为用户提供最合理的解决方案。
2．树立“共赢”的企业合作观念。
在复杂多变的买方市场情况下，任何一个独立的公司已越来越难以单独满足用户的要求。共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，已经成为企业惟一的选择。我们必须克服传统的竞争观念，即“击败对手才是胜利”的观念，转而树立一种务实的“共赢”的合作观念，共同营造一种坦诚合作的“虚拟企业文化”。正如Handy博士所说：“信任是事情的关键……虚拟企业必须依靠信任才能够运转，仅仅凭技术是远远不够的。”
3．建立“快速反应”的竞争理念。
是否能迅速响应市场需求，快速推出用户需求的产品，越来越成为市场竞争的成败关键。要快速响应用户要求，必须建立一个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，还必须具备高度的生产柔性。
培养核心能力
虚拟企业是一种“强——强”合作，在未来的竞争环境中做到“大、全、强”已经不再可能，企业要想立足市场，就必须具备自己的核心和优势能力。只有具备一定的核心能力，企业才能有机会组织或参与虚拟企业，在竞争中赢得一席之地。
充分利用信息社会提供的新技术、新工具
信息社会的到来，给我们带来了强大的信息工具。INTERNET、INTRANET已经流行全球，电子商务、管理信息系统正如火如荼，合理地利用这些工具，可以帮助我们及时了解用户需求，方便快捷地进行企业问的动态合作，以及帮助企业进行日常的技术和管理工作。
选择合作伙伴，建立绩效评估体系
虚拟企业依赖于各成员公司的业绩。因此，选择合适和可信赖的合作伙伴，建立一个有效的成员企业绩效评估体系对虚拟企业的生存具有极其重要的意义。如果合作伙伴不能按时高质量地完成它应该做的业务，就将会影响虚拟企业的成功。例如，Intel、日本的夏普(Sharp)公司和NMB半导体公司联合生产内存条时，由于NMB不能按计划完成任务，从而导致整个计划的失败。更重要的是，不满的顾客将抛弃所有的成员公司，而不仅仅是造成计划失败的某个公司。在该计划失败后的一年内，Intel的市场占有率下降了20%。
为了适应新世纪知识化与网络化的发展，我们必须构建自己的虚拟企业，那么关于如何构建虚拟企业的问题，阿尔文•托夫勒给出了如下建议：
首先要做的就是培育、保持和提高企业的核心能力。虚拟企业是战略与结构的有机结合，不同的成员企业通过组成战略联盟，可以发挥各自的竞争优势，共同开发一种或几种产品，最终把共同开发的产品迅速推人市场。成员公司共同分担所有的成本费用，并分享高技术。这种战略联盟，突出的是技术联盟，要求各个企业有核心技术的存在、企业优势具有互补性、管理上要有一个果断高效的决策机构，换言之，成员企业具有能够协调互补的核心能力是构建虚拟企业的必要条件。因而，培育、保持和提高企业的核心能力至关重要。所谓核心能力，是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，具体地说，核心能力是企业不同的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统、结构系统等的有机组合，而体现在这种组合中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。企业核心能力的定位和目标选择要考虑两个方面的问题：一是核心技术的现状、培育和发展问题，二是作为核心能力重要载体的人才培养、激励和聚集问题。核心能力是企业发展的源泉，它们应该构成企业战略的焦点，只有当企业把核心能力、核心产品和市场发展融为一体时，企业才能获得长期的竞争优势。
组建虚拟企业的另一个重要方面是实行跨文化的管理。虚拟企业的管理经常面临着由于文化差异带来的障碍甚至冲突，与通常企业管理所依据的组织文化存在巨大差异，通常的企业管理是基于统一文化的管理，而且存在于一个固定形式的组织内部，虚拟企业的组织形式决定了它无法实施单一文化的管理，暂时性合作又不允许花费太多的时间来培育十分完善的组织文化，因而虚拟企业跨文化的管理应注意三个方面：
A．强调团队文化。虚拟企业实际上是以项目为目的的一个团队，合作是参与方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化，这种文化不是以牺牲合作伙伴利益来服从整体目标，而是应用并行工程技术系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通，达到局部目标与整体目标的一致。为此，一方面在选择合作伙伴时，充分利用网络上足够的信息，从中选择信誉好、技术过硬、具有良好合作意愿的伙伴参与；另一方面应在项目实施过程中充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。
B．建立信任关系。由于合作伙伴来自不同的组织，其有不同的背景，在合作中自觉或不自觉地会产生习惯性的防卫心理和行为。习惯性防卫在虚拟企业中筑起了一道道无形的墙，没置了一个个无形的陷阱，损耗了企业的精力，使得合作难以继续，因此，通过充分的沟通与尊重，消除习惯性防卫，建立信任关系，是构建虚拟企业的重要环节。
C．促进信息化和知识化。虚拟企业是为发挥成员企业各自优势而组成的战略联盟，信息技术架起了各企业相互沟通的桥梁。通过信息网络企业可以了解企业联盟及其他企业的需求，因而信息化可以提高企业联盟的运转效能。虚拟企业的知识化则使合作伙伴实行知识分工，并通过双向式学习获得知识交流。虚拟企业合作伙伴相对独立的知识分工使它们可以在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。知识化使人们在更高的层次上达到统一，而不会因为知识层次的太大差异产生交流障碍导致不必要的纷争。因而，促进信息化和知识化，是实现跨文化管理的必要前提。
世纪之交的今天，全球市场竞争日趋激烈，商务环境持续多变，消费者需求呈现多元化，因此，如何对市场环境的急剧变化做出灵活快捷的反应，及时掌握用户需求，有效地生产并提供令用户满意的产品和服务，是当今企业刻不容缓的使命。由于现代科学技术和生产力高度发展，既对产品开发、生产与服务提出了更高的要求，又对传统的管理理论和生产模式提出了新的挑战，从而引起现代企业经营管理模式的变革。随着计算机技术、信息技术、网络技术、现代通讯技术等技术的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用，虚拟化管理策略，已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中，而且以融合外部资源为特征的虚拟企业正迅速崛起。阿尔文•托夫勒的虚拟管理思想在这方面为我们指明了改革的方向。
