如家快捷酒店连锁经营分析

　　一、如家快捷酒店连锁管理优点  

　　1、市场定位精准

　　（1）如家选择中低端市场。 选择的目标客户：中小企业商务人群和休闲游客。

　　（2）如家酒店认为酒店的财源在于流动的人群。

　　（3）如家看到了中小企业的蓬勃发展的广大市场。

　　2、客户信息方面  

　　（1）关注顾客的核心需求       

　　如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。比如，他通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

　　（2）以顾客需求为导向       

　　它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。为 服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较 低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。   

　　3、酒店设施：低成本、低费用、低成本经营策略：  

　　（1）满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上 ，严格控制成本  

　　（2）对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床

　　二、如家面临的困境与危机

　　(一)行业标准缺失      

　　经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

　　(二)可复制性极强      

　　如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003 年的莫泰168、成立于2005 年的7 天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200 多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。

　　(三)新品牌的干扰      

　　2008 年12 月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900 元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了 如家赖以生存的根基。  

　　三、如家营销战略的相关建议

　　1、市场细分精细化     

　　如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。  

　　2、标准化经营，追求卓越服务  

　　在如家进入我国饭店行业之前，标准化经营的竞争优势还没有被各酒店集团发挥出来。标准化经营，要求的是酒店有自己完整的经营管理系统，并且有可复制性。这一系统主要包括：统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统、标准化的运营系统和标准化的质量及服务体系等等。当然，标准化的经营必须要有尽可能卓越的服务水平作为保证。有了这种标准化的经营系统，才有可复制的优质酒店模式。如家和其他国内知名的经济型酒店连锁品牌虽然有各自的差异，但相似的是他们都拥有可复制的优质酒店模式，并把这种模式运用于新开业的每一家分店。    

　　3、利用连锁技术，创造品牌优势，推动口碑传播，培育忠诚顾客  如家酒店连锁建立嘉宾俱乐部，发行嘉宾普通卡与嘉宾金卡，对顾客关系进行分类管理，注重积累重要的客户资源。例如，如家酒店连锁对非会员提供门市价，对嘉宾会员提供优惠价，对嘉宾黄金会员提供门市价的八八折。如家酒店连锁对不同顾客，采用不同的促销策略。    

　　从我国经济型酒店的各方面分析中可以认识到，虽然如家快捷酒店具有一定的优势，但其自身的缺陷较多。巩固优势，拓展海外市场，正视自己的不足，向优秀国外连锁酒店学习，加大管理与创新，通过各种竞争战略的合理运用，如家快捷酒店势必能在世界各地开设自己的分店，为更多的公众提供便捷、优质的服务。